От работы коммерческого блока зависит не только выручка компании, но и лояльность клиентов, репутация бизнеса и его позиции на рынке.
Руководителям важно уметь не только оценивать работу команды, но и принимать верные управленческие решения. Все эти процессы требуют времени, усилий, наличия опыта и компетенций.
О том, как правильно проводить оценку сотрудников и создавать успешный отдел B2B-продаж в 2025 году, рассказывают эксперты.
Свою систему оценки сотрудников мы разработали, находясь в структуре рекламного бизнеса МТС — МТС Ads. Используя ее, мы научились быстро выявлять и развивать талантливых сотрудников, следить за уровнем компетенций команды в целом. Так мы смогли не только сформировать сильный кадровый потенциал внутри продукта, но и влиять на рост продаж всего рекламного бизнеса МТС: во втором квартале 2024 года выручка компании от МТС AdTech увеличилась на 69,6%, достигнув 14,3 млрд рублей, против 8,5 млрд рублей за тот же период 2023 года.
Поскольку кейс оказался успешным, практики, созданные в рекламном бизнесе, мы переносим на другие цифровые продукты МТС (облачный бизнес, продукты кибербезопасности и другие). Сегодня они успешно дополняют существующие HR-инструменты компании и помогают бизнесам растить звезд, создавать эффективные команды и увеличивать выручку.
В этом материале делимся своими рекомендациями по оценке персонала и раскрою секреты создания успешной команды продаж.
То же самое и в бизнесе: сделать однозначные выводы о работе сотрудника можно спустя около года работы с ним. Тогда и данных, которые нам необходимо учитывать, наберется достаточно: объем и сроки выполненной работы, уровень сложности задачи, функциональные особенности, привлечение дополнительных ресурсов и другое.
Под каждую метрику можно построить отдельный линейный график. Например, ось абсцисс может показывать стаж сотрудника, а ось ординат будет отражать интересующий нас показатель продаж.
Наиболее информативным для нас будет график, отражающий сразу три показателя:
Блок маркетинга и продаж корпоративным клиентам МТС
Так мы получаем несколько групп:
Тем не менее картина будет неполной без эмпирических данных: личного общения и живого наблюдения. Поэтому параллельно с анализом мы часто проводим цикл обучений и воркшопов, где можно понаблюдать за людьми, увидеть, как они действуют, эмоционируют, и проверить свои гипотезы.
Дополнительно полезно послушать клиентские звонки, а также применить технику «тайного покупателя» — она позволяет здесь и сейчас обнаружить узкие зоны.
Бывает, что сотрудник чувствует недостаток hard skills в работе с технически сложным продуктом. Иногда неудачи связаны со сменой сотрудником роли в поисках большего заработка. Каждый случай требует персонального подхода.
В первую очередь стоит напрямую спросить, что его мотивирует, драйвит и как он видит свой путь в компании. Можно предложить ему попробовать себя в управлении виртуальной командой (при наличии лидерских компетенций), стать ментором, возглавить ключевой проект, пройти желаемое внешнее обучение, выступить на конференции. Сформируйте из таких специалистов кадровый резерв и держите руку на пульсе.
Куда и кого отправлять, становится понятно из анализа проваленных сделок, а также сделок, зависших на определенных стадиях. Например, если у сотрудника сделки скопилось на стадии «Демо», прокачаем компетенцию по продаже ценности и созданию УТП.
Важно помнить, что обучение далеко не всегда единственное и правильное решение. Рассматривать проблематику необходимо со всех сторон. Иногда процессу мешают личные конфликты или недостаток мотивации, если некорректно выставлены KPI. Глубокая аналитика, регулярная проверка гипотез — залог создания успешной команды продаж, которая в результате сможет добиться абсолютно любых целей.
Руководителям важно уметь не только оценивать работу команды, но и принимать верные управленческие решения. Все эти процессы требуют времени, усилий, наличия опыта и компетенций.
О том, как правильно проводить оценку сотрудников и создавать успешный отдел B2B-продаж в 2025 году, рассказывают эксперты.
Свою систему оценки сотрудников мы разработали, находясь в структуре рекламного бизнеса МТС — МТС Ads. Используя ее, мы научились быстро выявлять и развивать талантливых сотрудников, следить за уровнем компетенций команды в целом. Так мы смогли не только сформировать сильный кадровый потенциал внутри продукта, но и влиять на рост продаж всего рекламного бизнеса МТС: во втором квартале 2024 года выручка компании от МТС AdTech увеличилась на 69,6%, достигнув 14,3 млрд рублей, против 8,5 млрд рублей за тот же период 2023 года.
Поскольку кейс оказался успешным, практики, созданные в рекламном бизнесе, мы переносим на другие цифровые продукты МТС (облачный бизнес, продукты кибербезопасности и другие). Сегодня они успешно дополняют существующие HR-инструменты компании и помогают бизнесам растить звезд, создавать эффективные команды и увеличивать выручку.
В этом материале делимся своими рекомендациями по оценке персонала и раскрою секреты создания успешной команды продаж.
Что важно учитывать при оценке специалиста
Стаж сотрудника
Тут хочется вспомнить слова главы S4 Scouting Геда Сирсона, футбольного скаута со стажем более 13 лет. В одном из интервью он сказал: «Вы никогда не смотрите только один матч. Скаутинг вратаря проходит на протяжении длительного времени, и не только одним скаутом — чтобы получить разные мнения об игроке и посмотреть, как он играет против сильнейших команд лиги, как против слабейших, как он играет дома и как — на выезде, как он выступает в разных погодных условиях и многое другое».То же самое и в бизнесе: сделать однозначные выводы о работе сотрудника можно спустя около года работы с ним. Тогда и данных, которые нам необходимо учитывать, наберется достаточно: объем и сроки выполненной работы, уровень сложности задачи, функциональные особенности, привлечение дополнительных ресурсов и другое.
Специфика бизнеса и цикл продаж
В крупном бизнесе цикл сделок компаний иногда составляет около 1,5–2 лет. Конечно, в этом случае есть смысл оценивать только менеджеров, ведущих сделки соответствующей длительности.Частные случаи
Жизненные потрясения могут сказаться на показателях специалистов. Будет обидно попрощаться с ними до того, как они придут в форму и покажут результат. Поэтому мы никогда не делаем выводы, основываясь только на цифрах и их взаимосвязях. Однако ключевую роль при создании управленческой стратегии играют именно они.Оценка персонала через матричную систему
Для оценки сотрудников мы используем матричную систему, где взвешиваем различные показатели, например, сумму закрытых сделок за определенный период, процент успешных сделок, конверсию, среднее время закрытия сделки, количество сделок в работе, плюс учитываем стаж сотрудника.Под каждую метрику можно построить отдельный линейный график. Например, ось абсцисс может показывать стаж сотрудника, а ось ординат будет отражать интересующий нас показатель продаж.
Наиболее информативным для нас будет график, отражающий сразу три показателя:
- объем выручки от отдельного сотрудника (размер шарика);
- число закрытых сделок (ось y);
- стаж работы (ось х).
Блок маркетинга и продаж корпоративным клиентам МТС
Так мы получаем несколько групп:
- новые сотрудники с низкой эффективностью;
- новые сотрудники со средними результатами;
- новые сотрудники с высоким объемом продаж;
- опытные сотрудники c низкими показателями;
- опытные сотрудники со средними достижениями;
- опытные сотрудники с высокой эффективностью.
Тем не менее картина будет неполной без эмпирических данных: личного общения и живого наблюдения. Поэтому параллельно с анализом мы часто проводим цикл обучений и воркшопов, где можно понаблюдать за людьми, увидеть, как они действуют, эмоционируют, и проверить свои гипотезы.
Дополнительно полезно послушать клиентские звонки, а также применить технику «тайного покупателя» — она позволяет здесь и сейчас обнаружить узкие зоны.
Что делать после оценки
Сотрудники с низкими показателями — изучаем и устраняем причины неудач
Если у сотрудника западает сразу три ключевых компетенции — разбираем кейс с руководителем. Причины везде свои.Бывает, что сотрудник чувствует недостаток hard skills в работе с технически сложным продуктом. Иногда неудачи связаны со сменой сотрудником роли в поисках большего заработка. Каждый случай требует персонального подхода.
Сотрудники с высокими показателями — развиваем и мотивируем
Звездам важно своевременно предложить план развития в компании. Да, далеко не всегда мы понимаем, куда можно вырастить конкретного специалиста, но мы знаем наверняка, что хотим его удержать.В первую очередь стоит напрямую спросить, что его мотивирует, драйвит и как он видит свой путь в компании. Можно предложить ему попробовать себя в управлении виртуальной командой (при наличии лидерских компетенций), стать ментором, возглавить ключевой проект, пройти желаемое внешнее обучение, выступить на конференции. Сформируйте из таких специалистов кадровый резерв и держите руку на пульсе.
Сотрудники со средними показателями — даем больше практики
Сотрудников со средними показателями, у которых западает одна или две компетенции, стоит отправлять не только на hard/soft/sales-обучения, но и на практические проработки: туториалы, баттлы, хакатоны, сейлз-поединки. Всегда необходимы активности, заточенные на имитацию реальных ситуаций.Куда и кого отправлять, становится понятно из анализа проваленных сделок, а также сделок, зависших на определенных стадиях. Например, если у сотрудника сделки скопилось на стадии «Демо», прокачаем компетенцию по продаже ценности и созданию УТП.
Важно помнить, что обучение далеко не всегда единственное и правильное решение. Рассматривать проблематику необходимо со всех сторон. Иногда процессу мешают личные конфликты или недостаток мотивации, если некорректно выставлены KPI. Глубокая аналитика, регулярная проверка гипотез — залог создания успешной команды продаж, которая в результате сможет добиться абсолютно любых целей.
